Récession, démographie, pénurie de main-d'œuvre qualifiée, pression de la transformation et avènement de l'IA posent de nouveaux défis aux PME. Une réponse populaire : des structures plus légères, moins de personnel, plus de technologie. Mais est-ce vraiment si simple ? Les entreprises qui misent avant tout sur l'allègement et négligent de conserver les compétences essentielles pour l'avenir ne sont pas forcément les mieux armées pour l'avenir.
La vague de licenciements et de départs en (pré-)retraite déferle – c'est l'impression que l'on a en suivant l'actualité économique. Le mot magique : réduction des coûts. L'espoir : une compensation par les robots, des solutions logicielles élégantes et l'intelligence artificielle. Pourtant, toutes les tâches routinières ne sont pas encore réellement automatisables. Et toutes les connaissances issues de l'expérience ne peuvent pas être reconstituées a posteriori si les personnes qui les ont accumulées au cours de leur carrière sont déjà à la retraite ou ont été licenciées.
Bien sûr, les entreprises doivent devenir plus efficaces. Les entreprises industrielles de taille moyenne, en particulier, sont sous pression. Mais la réduction des effectifs à elle seule n'est pas une stratégie d'avenir, car si elle réduit les coûts à court terme, elle ne répond pas à la question cruciale : de quelles compétences l'entreprise aura-t-elle besoin dans trois, cinq ou dix ans ?
Beaucoup d'entreprises savent très précisément combien d'employés elles ont. Il est beaucoup plus rare qu'elles sachent précisément quelles connaissances essentielles pour l'avenir possèdent leurs employés respectifs. Qui connaît les particularités de certaines installations ? Qui comprend l'historique des projets clients importants ? Qui sait pourquoi un processus fonctionne différemment en pratique que dans la documentation ? Qui identifie les problèmes de qualité avant qu'ils ne deviennent coûteux ? Qui a établi des relations solides avec les fournisseurs ? Qui peut résoudre les pannes parce qu'il les a déjà vues dix fois ? Et qui a peut-être même développé des compétences supplémentaires pendant son temps libre qui pourraient devenir pertinentes à l'avenir ?
Ces connaissances sont rarement entièrement consignées dans des manuels. Elles résident dans l'expérience, les routines, les relations et les raccourcis informels. Lorsque des employés partent et que les postes ne sont pas pourvus, la capacité à résoudre les problèmes disparaît souvent aussi.
L'IA ne peut pas (encore) être considérée comme un remplacement direct et complet des postes vacants. Elle remplace ou accélère l'exécution des tâches, peut préparer des textes, analyser des données, reconnaître des modèles, accélérer la documentation, soutenir les processus de planification ou pré-trier les demandes de service. Mais elle a aussi besoin d'humains pour vérifier, interpréter et assumer la responsabilité des résultats. Réduire les effectifs qualifiés avant que les processus et les applications d'IA ne fonctionnent de manière fiable affaiblit ces compétences importantes.
Cela a été récemment souligné dans un rapport sur l'IA proposant des diagnostics basés sur l'image. Cette IA accélère énormément le travail des médecins. Mais seulement si les médecins savent aussi à quoi ils doivent faire attention.
Pour les PME, il est à mon avis crucial de distinguer entre l'augmentation nécessaire de l'efficacité et un allègement dangereux (pour ne pas dire : un épuisement). Permettez-moi d'énumérer quelques risques :
▸ Les connaissances issues de l'expérience se perdent plus vite que de nouvelles connaissances ne sont acquises, par exemple lorsque plusieurs spécialistes et cadres expérimentés quittent l'entreprise en peu de temps ;
▸ Les potentiels de l'IA sont surestimés et les effets d'automatisation attendus ne se produisent pas ou nécessitent un effort de contrôle humain plus important ;
▸ Le personnel restant perd confiance en la sécurité de son propre emploi en raison des réductions d'effectifs, et la démotivation se propage. Les employés les plus performants, en particulier, ont alors tendance à partir vers d'autres entreprises.
▸ Les compétences d'avenir sont également réduites : les transformations nécessitent des personnes capables de relier les produits, les marchés, les processus, les données et la technologie. Si ces compétences sont trop réduites, l'entreprise perd sa capacité d'adaptation.
La question ne devrait donc pas être de savoir où les postes peuvent être réduits le plus rapidement possible. La question cruciale est : de quelles compétences aurons-nous besoin à l'avenir, lesquelles perdrons-nous en raison des réductions d'effectifs ou des départs à la retraite, lesquelles pouvons-nous développer, lesquelles devons-nous sécuriser ? La solution est une cartographie de la structure d'âge et des compétences, qui identifie les fonctions critiques, les connaissances issues de l'expérience, les arrangements de suppléance, les goulots d'étranglement et les risques, en particulier pour les domaines où les connaissances sont concentrées chez un petit nombre de personnes.
Un transfert de connaissances ciblé est également important, par exemple par le biais de modèles en tandem, d'entretiens d'expérience structurés, de documentation de processus, de mentorat, d'équipes mixtes en termes d'âge et de doubles affectations planifiées. Même si cela coûte du temps et de l'argent, c'est toujours moins cher que de devoir reconstruire a posteriori une capacité d'action perdue. Pour certaines de ces activités, l'IA existe même déjà.
Un examen critique et réaliste des applications d'IA est également utile : qu'est-ce qui fonctionne et à quel point, les gains de productivité et les allègements peuvent-ils réellement être mesurés, et où de nouvelles exigences apparaissent-elles en matière de qualité des données, de contrôle, de sécurité informatique ou de responsabilité des processus ? L'IA transforme le travail. C'est pourquoi les employés doivent apprendre, par le biais de formations initiales et continues, à utiliser les nouveaux outils de manière productive, sûre et responsable. Cela concerne non seulement les départements informatiques, mais aussi les départements spécialisés, les cadres et les fonctions opérationnelles.
La communication managériale évolue également. Ceux qui attendent de leurs collaborateurs une ouverture au changement doivent expliquer la voie à suivre. Les gens acceptent plus facilement le changement s'ils comprennent le rôle qu'ils y jouent et les perspectives qui s'offrent à eux.
Les PME n'ont donc pas besoin d'une stratégie de réduction automatique, mais avant tout d'une stratégie de compétences. La réduction des effectifs peut faire partie d'une transformation. Les décideurs devraient examiner de quels talents, compétences et expériences ils ont besoin pour leur avenir. Car l'essentiel est de savoir si les entreprises peuvent continuer à croître avec moins de personnes, des personnes différentes ou des personnes aux qualifications différentes.
Vous souhaitez savoir quelles compétences sont menacées au sein de votre entreprise par les départs à la retraite, l'utilisation de l'IA ou la réorganisation ? Je vous aide à identifier les connaissances critiques, à prioriser les compétences d'avenir et à développer une stratégie d'avenir solide. Contactez-moi avant qu'un allègement nécessaire ne se transforme en une perte de substance dangereuse.
