Adopter l'IA. Digitaliser les processus. Développer de nouveaux modèles économiques. Devenir plus durable. Sécuriser les talents. Réagir aux changements géopolitiques. Diriger une PME aujourd'hui, c'est être submergé de réponses sur ce qu'il faudrait faire en priorité.
La question la plus difficile est une autre : qu'est-ce qui est réellement pertinent pour notre entreprise ?
Car pour moi, la pérennité ne consiste pas à suivre le plus grand nombre de tendances possible. Une entreprise établie n'a pas non plus besoin de se réinventer en permanence. Au contraire. Les entreprises qui réussissent depuis des décennies possèdent un atout précieux : elles ne partent pas de zéro. Elles disposent de connaissances, d'expérience, de relations clients, d'une réputation, de processus et de compétences que d'autres doivent encore construire.
La seule question est : de quoi aurons-nous besoin pour l'avenir ?
Dans les ateliers d'innovation, on aime penser « hors du cadre ». Cela peut générer d'excellentes idées.
Pour les entreprises établies, je trouve un autre exercice tout aussi passionnant : penser « dans le cadre ».
Car que contient réellement ce cadre ?
Peut-être des décennies de connaissances sur les clients, les matériaux ou les procédés de production. Peut-être un processus que tout le monde en interne considère comme acquis, mais qui constitue un véritable avantage concurrentiel. Peut-être des relations avec les clients et les fournisseurs qui vont bien au-delà des contrats. Ou encore une compétence utilisée jusqu'ici pour un produit spécifique qui pourrait soudainement devenir précieuse sur un nouveau marché.
Ce qui est fascinant, c'est que ce qu'une entreprise fait particulièrement bien est souvent perçu en interne comme une évidence, et non comme une force particulière.
C'est tout simplement là.
Bien sûr, il serait tout aussi erroné de vouloir tout conserver. « On a toujours fait comme ça » n'est pas une stratégie d'avenir. Mais « Il faut tout repenser de zéro » ne l'est pas non plus.
Le véritable travail stratégique se situe entre les deux. Qu'est-ce qui est obsolète et doit disparaître ? Que devons-nous faire évoluer ? Qu'est-ce qui peut être combiné avec les nouvelles technologies ? Et qu'est-ce qui est si précieux que nous devrions bâtir notre avenir précisément là-dessus ?
C'est exactement ce que j'entends par Tradition goes Future® : ne pas se contenter de préserver la tradition, mais en extraire la valeur future. Cela peut d'ailleurs signifier, à terme, se séparer de quelque chose qui a fait partie de l'entreprise pendant des décennies. La pérennité n'a pas besoin de nostalgie, mais de clarté.
Avec l'intelligence artificielle, on observe à quelle vitesse les entreprises se précipitent sur l'outil. Où pouvons-nous utiliser l'IA ? Quels processus pouvons-nous automatiser ? De quels agents avons-nous besoin ?
Je poserais une autre question au préalable : que voulons-nous que notre entreprise sache faire particulièrement bien à l'avenir ?
C'est seulement alors qu'il est possible de décider judicieusement où la technologie crée un avantage et où l'humain fait la différence.
Peut-être que l'IA peut rendre un processus complexe beaucoup plus efficace. Mais peut-être aussi que nous automatiserions ainsi précisément le contact que nos clients apprécient le plus. Peut-être que certaines tâches disparaîtront à l'avenir. Parallèlement, l'expérience et les compétences des collaborateurs pourraient soudainement devenir beaucoup plus précieuses ailleurs.
La technologie ouvre des portes. Mais elle ne décide pas à notre place de l'avenir qui convient le mieux à notre entreprise.
C'est pourquoi, à mes yeux, toute décision d'avenir doit impérativement intégrer trois perspectives : celle du dirigeant, celle des collaborateurs et celle des clients.
▸ Quel genre d'entreprise est-ce que je souhaite réellement diriger dans cinq ou dix ans en tant qu'entrepreneur ?
▸ De quelles compétences mes collaborateurs auront-ils besoin à ce moment-là, et quel rôle les humains doivent-ils jouer dans cette entreprise ?
▸ Et qu'attendent mes clients pour l'avenir ? Où recherchent-ils de la rapidité et de l'automatisation, et où attendent-ils de la confiance, de l'expérience et un interlocuteur humain capable de prendre ses responsabilités ?
Ces questions deviennent vite très concrètes. Car une solution techniquement réalisable est loin d'être toujours une bonne solution entrepreneuriale.
Lorsque les entreprises réfléchissent à leur avenir, leur regard se tourne naturellement vers l'extérieur : quelles technologies émergent ? Comment les marchés évoluent-ils ? Que fait la concurrence ? Quelles évolutions sociétales et géopolitiques deviennent pertinentes ?
Ces questions sont essentielles.
Il me manque cependant souvent le second volet. Qu'est-ce qui nous attend ?
Et surtout : que possédons-nous déjà ?
C'est précisément pour cette raison que je combine ces deux angles d'approche dans le Future Readiness Check. Nous examinons les évolutions externes à l'entreprise et nous les confrontons à ce qui existe déjà en interne.
Quelles compétences actuelles gagnent en valeur grâce aux nouvelles évolutions ? Lesquelles en perdent ? Où une structure héritée du passé devient-elle un obstacle ? Quelle expertise pourrait être transposée sur un nouveau marché ? Et que savons-nous faire qu'un nouveau concurrent ne pourrait pas reproduire en moins de deux ans ?
C'est seulement en croisant ces deux perspectives que l'on obtient, selon moi, une vision solide de la direction que doit prendre une entreprise.
C'est peut-être le message le plus important pour les PME établies : vous possédez déjà une grande partie de ce dont vous pourriez avoir besoin pour votre avenir. Il vous suffit d'identifier quels éléments. Et d'avoir, en parallèle, le courage de vous séparer de ce qui a perdu sa valeur.
Pour moi, la pérennité ne signifie donc ni s'accrocher au passé, ni courir après chaque nouvelle tendance.
Elle naît là où une entreprise comprend ce qu'elle doit conserver de son passé pour en faire, consciemment, quelque chose de nouveau.
